Информация в настоящее время является од­ним из наиболее важных нематериальных активов, которым располагает компания (в том числе — ее руководители). Именно она является связующим звеном между всеми процессами, как материальны­ми, так и нематериальными, которые имеют место быть на предприятии.

В то же время, необходимо четкое осознание — это актив, который обладает та­ким свойством, как качество. Т.е. менеджер должен грамотно организовать информационные потоки таким образом, чтобы в компании не происходило, с одной стороны, информационных лавин (слиш­ком большое количество рутинной информации, в которой теряется необходимая часть), а с другой стороны, работник получал нужную информацию в нужном объеме, качестве и вовремя. Таким образом, управление информационными потоками в настоя­щее время становится одним из важнейших эле­ментов общего процесса управления и разработки и принятия управленческих решений. Возможность эффективного использования информации для управления определяется совокупностью ее основ­ных свойств, характеризующих качество информа­ции, ее ценность, а значит и цену. К таким качествам можно отнести точность, достоверность, полноту, актуальность. Так, например, достоверность ин­формации — это, в конечном счете, доходы и поте­ри предприятия. Скорость поступления и обработ­ки информации, определяющие ее актуальность, должны обеспечить необходимый резерв времени для принятия оптимального решения.

Стратегически важными для общего успеха пред­приятия является успешность и достижение целей проектов, которые реализуются компанией в сфе­ре информационных технологий, направленных на оптимизацию функционирующей корпоративной информационной системы и работы с ней. Проект в сфере IT — это последовательность установленных и связанных между собой мероприятий, имеющих начало и конец (точки входа и выхода), целью ко­торых является повышение эффективности работы функционирующей корпоративной информацион­ной системы со всеми ее программно-аппаратными узлами, а также организация эффективного взаимо­действия пользователей и администраторов и IT- комплексов и систем. В более широком понимании, можно утверждать, что целью осуществления IT- проекта является совершенствование и повышение эффективности системы принятия управленческих решений — такая трактовка будет верна, т. к. корпо­ративная информационная система проектируется и создается для оптимизации методов и инстру­ментов работы с информационными ресурсами. Наконец, управление IT-проектами — это раздел дисциплины менеджмента проектов, в котором изу­чаются и рассматривается методология планирова­ния, реализации, мониторинга и контроля проектов в сфере информационных технологий.

Исследование IT-проектов в рамках инновацион­ного менеджмента показывает, что кроме свойств, присущих инновационным проектам в целом, про­екты в области информационных технологий име­ют и свои уникальные, обусловленные специфи­кой области, свойства. Так, успешным результатом IT-проекта является повышение эффективности взаимодействия бизнес-пользователей и участни­ков процесса принятия решения на предприятии и виртуальной корпоративной информационной си­стемы. Таким образом, лояльность пользователей к системе и проекту в целом играет очень важную роль. Отсутствие заявленных, но не реализован­ных функций в системе, или отсутствие интереса к новой системе (модулю) является фактором, кото­рый может значительно снизить результативность внедрения IT-системы. Наоборот, активное участие ключевых пользователей в проекте, последующее обучение сотрудников компании и переход на но­вый IT-продукт (вплоть до кардинальных методов — ограничение доступа к менее эффективным и ду­блирующим функции нового решения системам) повышает степень доверия пользователей внедрен­ному IT-решению. Поэтому важнейшим фактором, который требует тщательного изучения, является фокус-группа пользователей, которым предстоит работать с новой системой, их ожиданий, подготов­ки и последующей поддержки.

Другим признаком является предъявляемое жесткое требование четкого описания целей про­екта и предполагаемых результатов, которые долж­ны быть понятны и одобрены как руководителя­ми проекта, так и руководителями организации. Определение задач, который будет выполнять но­вая система, должно способствовать планированию того, каким образом внедряемое IT-решение повы­шает результативность работы КИС в целом, или ка­ким образом систематизируются и оптимизируются бизнес-процессы. Поэтому грамотное определение целей внедрение IT-системы и своевременное и пол­ное их достижение позволяет успешно реализовы- вать общие цели фирмы, в том числе — экономиче­ские. Руководство компании должно быть уверено, что внедряемый проект органично встраивается и/ или совершенствует существующую систему инфор­мационного оборота, а не вступает с ней в конфликт. Также интеграция дорогостоящей комплексной си­стемы должно быть обосновано и учтено в долго­срочном финансовом плане компании.

Специфической чертой IT-проектов является широкая линейка рисков, сопутствующих их реа­лизации. Как уже говорилось, инновационные про­екты в целом осуществляются в условиях большей неопределенности, по сравнению с другими типа­ми проектов. Проекты в области информационных технологий реализуются в условиях, в которых многовариантность решений и отсутствие стати­стических баз крайне велики. При этом компания часто несет как высокие внешние риски, так и вну­тренние (которые могут влиять и на прибыли, и на затраты), которые она также может учесть, но кото­рые представляется трудным оценить и нивелиро­вать. Высокий уровень общей неопределенности, с одной стороны, усложняет процесс планирования, т. к. команда экспертов не имеет достаточной ин­формации, чтобы давать точные прогнозы; с другой стороны, план реализации проекта в связи с этим должен быть гибким и должен иметь внутренние инструменты для его быстрой коррекции. Поэтому управление рисками IT-проектов — это отдельная и достаточно сложная и неоднозначная дисциплина риск-менеджмента, которая вплоть до настоящего времени не имеет однозначно утвержденных мето­дологий, и основана на рекомендациях успешных внедрений.

Существенным признаком проектов является парадокс времени. Разработка или внедрение слож­ного IT-решения — это трудоемкий и сложный про­цесс, который требует крупных денежных, квалифи­цированных человеческих ресурсов, материальной базы — и, конечно, времени. Безусловно, длина жиз­ненных циклов технологических решений зависит от самого решений (продукта), его специфики, но прохождение пути от разработки и создания про­тотипа до достижения точки оптимальности — это сравнительно небыстрый путь. В то же время, ры­нок IT — это исключительно динамичный и быстро развивающийся рынок, который постоянно генери­рует новые решения и концепции (на разной стадии их проработанности), что формирует перманентное состояние конкурентной борьбы между сопоста­вимыми IT-продуктами. Быстрое моральное уста­ревание и требование обновления, модернизации или перехода на новую технологию вообще — это типичные для IT-отрасли признаки. В этом и заклю­чается парадокс времени — возможно появление си­туации, когда в процессе работы над разработкой/ имплементацией IT-системы на рынке появится конкурентная система, которая обладает большим потенциалом и является более привлекательной. В этом случае обоснованным будет отказ от первого проекта и технологии в пользу второй, что означа­ет провал внедрения оригинального проекта. Также к парадоксу времени относится факт того, что за­вершение внедрения системы и запуск системы в эксплуатацию может сопровождаться скорым про­ектом модернизации внедренной системы, т. к. за время внедрения исходная система была усовер­шенствована.

Для оценки уровня развития технологий и тех­нологического прогнозирования в сфере иннова­ционного менеджмента, Ричард Фостер предлагал использовать S-кривую. Фактически она показы­вает, насколько эффективной является технология на всех этапах ее жизненного цикла при сопостав­лении с конкурентной технологией. Другими слова­ми, она отражает те выгоды, которые компания или общество получает от перехода на новую иннова­ционную технологию, которая замещает текущую, а также отражает изменение размера выгод, извле­каемых компаниями от эксплуатации технологии на участках ее развития. Сформулированный подход к анализу технологического развития инноваций основывается на положении о пределах, т. е. о лими­те развития технологий. Достижение такого преде­ла означает, что дополнительно инвестируемые ре­сурсы не вознаграждаются ростом эффективности или увеличением размера извлекаемой прибыли. Такая точка является критичной для существующей технологии, и предполагает рост интереса и пере­ход на новую, которая к этому моменту еще не до­стигла своего технологического предела развития. Технология проходит жизненные фазы — начало (рождение инновации); развитие и доработка, ком­мерческое освоение технологии; участок наивысше­го развития (оптимальной зрелости) технологии, на котором дополнительные инвестиции в развитие уже не приносят дополнительной прибыли; нако­нец, спад и моральное устаревание технологии — каждая из которых характеризуется собственным уровнем эффективности (соотношения извлекае­мых положительных результатов к затрачиваемым капиталовложениям) функционирования технологии. Существует два основных представ­ления о подходах к оценке резуль­татов осуществления IT-проектов, в том числе эффективности внедре­ния проекта:

Подход с точки зрения измене­ний: сторонники данного подхода предлагают оценивать успешность реализации проекта в сфере IT че­рез оценку изменений результатов в целом — изменение доли рынка, объема продаж или прибыли ком­пании, изменение размера и струк­туры издержек. Теория изменений предполагает, что эксперты иден­тифицируют необходимые и до­статочные условия. Необходимыми являются условия, обязательные для появления результата от осу­ществления проекта. Достаточные условия определяют большую часть изменений фактора (например, вы­ручки), на который влияет IT. Когда определены такие условия, произ­водится расчет величины фактора до внедрения и после внедрения IT-проекта, и на основе анализа разницы делаются выводы о при­быльности проекта. Основное пре­имущество теории изменении при сравнении с альтернативным подхо­дом — простота и скорость осущест­вления расчетов при наличии ста­тистической базы данных, которая используется при анализе и прогно­зировании условий и результатов.

Подход с точки зрения про­цесса: в рамках этого подхода капи­таловложения в информационные технологии оцениваются в процессе применения IT при достижении конечного резуль­тата. Отдача от проекта в этом случае оценивается по результатам промежуточных этапов (например — создание информационных активов, которые влия­ют на бизнес-процессы), при этом такая дискрети­зация позволяет вести более аккуратный и полный учет эффектов. При применении теории процесса рассматривается привлечение ресурсов на всех по­следовательных этапах реализации проекта, что делает анализ более гибким и предоставляет раз­вертку эффектов, даже если совокупный результат незначителен или отсутствует (к примеру, после внедрения IT -проекта величина извлекаемой при­были осталась на прежнем уровне).

Правильный расчет координат такой точки и своевременный переход на качественно новые тех­нологии — это один из факторов конкурентного преимущества компании на рынке. Компании с бо­лее гибкими и инновационно-ориентированными программами быстрее чувствуют наступление та­кой критической точки и смещают фокус на новые технологии, в то время как более консервативные компании продолжают эксплуатацию, поддержание и развитие существующих технологий, которые все еще приносят им прибыль. В таком случае компания рискует затратить большое количество ресурсов на технологии, потенциал которых уже исчерпан и экономическая рентабельность которых падает, в то время как конкуренты осваивают новые области знаний и прогрессивные технологии.

Грамотная оценка текущих достижений в рам­ках IT-плана компании и корректировка/плани­рование новых проектов должно базироваться на получаемых результатах изучения эффективности.

Использование любого из подходов оценки ре­зультатов исполнения IT-проектов должно также сопровождаться правильным определением вре­менной шкалы, посредством которой производит­ся оценка результатов во времени. Особенно это важно при проведении анализа и оценки эффектов, генерируемых инновационными проектами, в част­ности — в сфере информационных технологий. С точки зрения временных позиций представляется возможным и обоснованным выделять три группы метрик: опережающие, немедленные и запаздываю­щие. Опережающие метрики — это индикаторы, выполняющие в первую очередь прогнозные функ­ции, идентификация и расчет значений которых позволяет описывать гипотетическое состояние системы (модели) в будущих периодах. Применение таких показателей является наиболее эффектив­ным или на стадии построения плана проекта (ког­да участникам необходимо иметь представление о расчетных признаках проектного решения), или на этапах проекта, для которых возможно создании обширной статистической базы, на основе которой строятся расчеты. Бесспорно, наиболее точные (со­впадающие с действительными) значения опере­жающих метрик получаются, когда проектная ко­манда располагает статистическим материалом, т. к. прогнозирование в этом случае апеллирует к опыту других проектов.

Немедленные метрики — оперативные индикато­ры, расчет которых производится в режиме реально­го времени и предоставляет информацию о текущем состоянии системы. Ключевое свойство показателей данной группы (или требование, предъявляемое к индикаторам) — высокая скорость их определения и обработки их значений при принятии управленче­ских решений. Часто набор таких метрик определя­ется, и потом его расчет осуществляется с установ­ленной периодичностью или по запросу.

Запаздывающие индикаторы, или индикаторы прошлого,— это такие показатели, которые невоз­можно анализировать непосредственно при изме­нении процесса или изменения состояния. Анализ запаздывающих метрик производится постфактум, после того, как проект начинает генерировать фак­тические результаты. Во многих случаях, эксперты могут сформулировать сами метрики, но анализиро­вать их количественные значения представляется возможным по истечении некоторого времени про­дуктивного использования внедренного решения.

Разбирая специфику IT-проектов как инноваци­онных, можно утверждать, что большинство метрик, которые анализируются и дают представление о результатах проекта, являются ретроспективными, т. е. запаздывающими. При этом такие метрики мо­гут рассматриваться не только по окончании проек­та, но при завершении определенной фазы проекта — так, при выполнении этапа проекта и перехода на следующий, может быть составлен перечень показа­телей и найдены их значения, что дает возможность оценивать результаты выполнение предыдущего этапа. Ошибка многих групп, занимающихся оцен­кой IT-проектов и результатов их реализации, за­ключается в том, что они исследуют немедленные метрики, а не запаздывающие, что искажает выводы. В процессе имплементации проекта еще могут быть не выявлены связи между результирующими пока­зателями (например, размер прибыли) и условиями реализации проекта, и в этом случае немедленный анализ идентифицирует проект как нерентабель­ный. Именно поэтому многие аналитики IT-отрасли полагают, что внедрение любого IT-проекта, особен­но если речь идет о сложной системе,— убыточное мероприятие, которое не окупается впоследствии. Некорректность такого утверждения объясняет­ся тем, что при оценке совокупных результатов от осуществления проекта не принимаются во внима­ние косвенные эффекты и логические связи между факторами, влияющими на финансовые показатели компании, и самими показателями. Более того, такие связи часто невозможно определить и характеризо­вать с помощью немедленных метрик. Последующая оценка с участием запаздывающих метрик может показать совершенно другие выводы, более объ­ективные, т. к. проявляются неявные (косвенные) эффекты, преобладающие при внедрении современ­ных комплексных IT-решений. Поэтому более обо­снованным будет определение привлекательности проекта и совокупных результатов его внедрения (в том числе — то, каким образом его внедрение по­влияло на изменение коммерческих показателей деятельности компании) после его завершения. Это не исключает эффективности расчета немедленных метрик, которые являются гибким инструментом, но они не должны являться единственным набором показателей, исследование которых определяет ре­зультативность внедрения проекта в сфере инфор­мационных технологий.